Persone e lavoro al tempo del Covid-19

Persone|

Che il mondo del lavoro stesse subendo delle modifiche a livello strutturale e globale grazie all’Information Technology era chiaro già nel 2016. Il tema della ricerca “The future of the Jobs” presentata al World Economic Forum quello stesso anno era proprio il concetto di “quarta rivoluzione industriale” e di come nel corso degli anni successivi si sarebbe assistito a dei cambiamenti profondi nel nostro modo di lavorare. Trasformazioni che in Italia (come nel resto del mondo) sono state definite anche a livello legislativo: la Gazzetta Ufficiale della Repubblica Italiana definisce così il “lavoro agile” all’interno della Legge n.81/2017: «Una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa».

Eppure, nonostante sia innegabile che questi mutamenti nel profondo siano avvenuti, il vero cambiamento lo abbiamo percepito nel momento in cui ha avuto un impatto diretto sulle vite di tutte le persone: con il lockdown imposto dall’emergenza sanitaria del Covid-19.

E sebbene quella del lavoro agile fosse una trasformazione già in atto, sarà sicuramente il Covid-19 ad essere ricordato come l’evento spartiacque per il quale la storia del mondo del lavoro si dividerà in un prima e un dopo. Certamente, il tipo di risposta da parte delle persone è stato nella maggior parte dei casi positiva, a dimostrazione del fatto che i tempi fossero maturi, proprio perché a un livello più profondo la società aveva già subito delle modifiche tali da permettere di accogliere nella propria dimensione domestica e privata il lavoro, con una sua gestione autonoma, pur rimanendo fermi obiettivi e scadenze condivise.

Driver di questa trasformazione accelerata a livello aziendale sono state sicuramente le Human Resource: sono loro che aiutano a ridisegnare processi organizzativi e implementano strumenti per consentire la continuità delle attività lavorative. Come ci conferma Michelangelo Ceresani, Human Resources Executive Director di MSD Italia, quelle realtà organizzative che avevano già intrapreso il percorso di trasformazione digitale sono sicuramente state colte meno alla sprovvista: “C’è stato un grande lavoro preparatorio nel tempo: nel nostro contesto organizzativo da più anni avevamo adottato lo smart working come pratica diffusa, allo stesso tempo abbiamo dei colleghi che beneficiano del telelavoro e ci siamo dotati di tutte quelle tecnologie che servono per avere un’esperienza lavorativa da remoto soddisfacente, anzi direi ottimale. Questo tipo di interazione, peraltro, soprattutto con la componente internazionale, era già frequente prima. Tutti questi elementi accompagnati anche più in generale a una trasformazione digitale che l’azienda ha avuto negli ultimi anni relativamente ai processi di business, ha fatto sì che insieme sia evoluta la cultura dell’azienda e soprattutto le competenze dei nostri leader. Questo ci ha dunque predisposto in modo quasi naturale a questa sfida imprevista che tutti abbiamo dovuto affrontare”.

E se in una azienda con circa 1000 dipendenti, il tipo di “change management” è più strutturato, in realtà lavorative più settoriali e con dimensioni ridotte, che tipo di approccio è stato usato? Cosa è successo, ad esempio, in una casa editrice, una realtà imprenditoriale più piccola, con 30 dipendenti?

“È successo che la nostra azienda è rientrata nella categoria delle imprese produttrici di «beni essenziali» e per questa ragione abbiamo potuto mantenere aperta la sede anche durante il periodo di lockdown più stringente.” Ci spiega Luca De Fiore, Direttore generale del Pensiero Scientifico Editore.

“Per evitare che il numero delle persone presenti in casa editrice si esponesse ad un rischio eccessivo, abbiamo permesso di lavorare da casa a chiunque fosse in grado di svolgere i propri compiti. Lasciando la libertà di scegliere a ciascuno da dove continuare a lavorare e verificando che tutti fossero nelle condizioni di poter disporre di un computer e della connessione. Più che di smart working, però, dobbiamo parlare di telelavoro. L’attività editoriale e di comunicazione è tra quelle che meglio si adattano al lavoro a distanza, anche se è importante assicurare un coordinamento all’interno delle diverse persone che lavorano allo stesso progetto con competenze diverse.

Un altro aspetto importante che dovrebbe considerare chi ha la responsabilità di governare un’azienda è l’equità di accesso sia al telelavoro, sia – in prospettiva – allo smart working. Come spiega una ricerca condotta nel nostro paese a inizio d’anno, meno di un terzo dei lavoratori, infatti, è nelle condizioni di poter lavorare da casa in modo efficiente, vuoi per motivi ambientali (famiglie numerose, figli piccoli che chiedono attenzione, ecc.) vuoi per ragioni tecnologiche. È evidente come questa «equità di accesso» a quello che potrebbe – e forse dovrebbe – essere riconosciuto come un diritto dovrebbe essere garantita dalle istituzioni e dalla legge. Ma anche le singole imprese possono contribuire facendo la propria parte.”

Gli aspetti di tipo organizzativo non devono però far trascurare il lato “umano”: quello delle persone che durante il lockdown avevano anche bisogno di essere rassicurate, e guidate attraverso questi cambiamenti, in un clima di generale drammaticità dovuto appunto alla emergenza sanitaria in corso. La sensazione di “perdere il controllo” sulla quotidianità dello svolgimento del lavoro ha sicuramente accomunato la maggior parte dei lavoratori.

Come ci ricorda Michelangelo Ceresani, in MSD sono stati implementati due programmi: “Devo dire che da questo punto di vista siamo molto fortunati perché abbiamo due pilastri che si chiamano Safe by Choice cioè “Sii sicuro per una tua scelta” che è un programma globale, poi declinato localmente, che cambia un po’ il paradigma della sicurezza del lavoratore, non è un adempimento, ma è una scelta che tutti noi facciamo per noi stessi e per tutte le persone che ci circondano, e “Live it” un programma integrato e olistico di welfare & wellbeing della persona che già aveva in sé tanti capitoli, dalla prevenzione al benessere monetario al benessere psicologico della persona (abbiamo un servizio di counseling anonimo e gratuito che offriamo a tutti) e che si deve sempre più arricchire di tutte quelle strumentazioni che siano di supporto e di ulteriore beneficio alla persona in un momento in cui dovrà alternare momenti di presenza fisica, e quindi di una socialità agita con continuità, con momenti di maggiore isolamento che di per sé possono comunque creare alcuni elementi di disagio. Quindi le sfide sono tante, sono relative agli spazi lavorativi, sono relative all’organizzazione del lavoro, sono relative al concetto allargato di sicurezza, salute e quindi benessere della persona. Noi abbiamo già delle ottime cose ma sappiamo che ogni giorno dobbiamo adeguare tutta la nostra strumentazione a un contesto che naturalmente evolve e muta e prevede quindi delle risposte che devono essere man mano aggiustate”.

Non si può dimenticare, infatti, che, seppur efficace come misura dal punto di vista sanitario, la quarantena ha avuto un impatto psicologico sulla popolazione. Secondo la ricerca “A casa per il Covid” del Mario Negri, è stata soprattutto la popolazione di genere femminile ad aver sofferto del lungo periodo di isolamento, con un aumento di ansia e depressione.

Risultati confermati da numerosi studi, come dimostrato dalla review del Lancet.

Ora, quindi, ci aspetta una nuova sfida. L’American Psychological Association offre alcuni consigli soprattutto rivolti ai datori di lavoro, per ridurre il senso di incertezza e preoccupazione che potrebbero di nuovo mettere a dura prova la vita delle persone e dei dipendenti. Una comunicazione chiara e aperta sembra essere fondamentale, l’apertura alla flessibilità, la richiesta di partecipazione a scelte condivise: tutto ciò che permette alle persone di essere informate e di partecipare alle decisioni sul proprio spazio lavorativo aumentano il comfort piscologico e incoraggiano il senso di controllo sulla nostra vita che il Covid-19 ha rischiato di toglierci.

Last modified: 7 Ottobre 2020